O RH está sob crescente pressão de líderes empresariais, que buscam impulsionar soluções de talento inovadoras, melhorar o alinhamento com os imperativos da empresa e transformar dados em insights valorosos. Será que o RH está à altura da tarefa? Boas notícias: pesquisa realizada pela Deloitte em mais de 130 países e outras pesquisas mostram uma melhora nas habilidades de organização dos departamentos de recursos humanos, alinhamento de negócios e capacidade de inovação. Os líderes de RH estão se adaptando mais rapidamente às exigências de modelos de negócios em transição e a busca imperativa por fortes habilidades.

Uma das mudanças está no papel da área de Recursos Humanos, que passa por expansão para além de seu foco tradicional da gestão de talentos, processos e transações. Os profissionais estão se tornando consultores inovadores, com a ampla responsabilidade de projetar, simplificar e melhorar toda a experiência de funcionários e candidatos. Este ano, as equipes de RH estão mais focadas na inovação, na análise e na rápida adoção de tecnologias móveis e de nuvem, visando aprimorar a experiência de trabalho.

Além disso, a prontidão dos entrevistados em habilidades de RH aumentou 14% desde 2014,¹ e a porcentagem de respondentes que classificam suas equipes de RH como “boas ou excelentes” subiu 6,2%. Empresas com práticas de RH líderes estão agora comemorando-as publicamente, elevando o limite para organizações de todos os tamanhos.

Ao longo dos últimos anos, uma indústria caseira de escritores de negócios fez manchetes criticando duramente o RH. Alguns acreditam que a função deve ser dividida em dois,² outros, defendem a eliminação total.³ A típica queixa é que a área é burocrática, administrativa e não suficientemente inovadora. Alegam que muitos profissionais de recursos humanos não estão alinhados com o negócio e carecem de habilidades analíticas para a tomada de decisões baseada em dados.

No ano passado, a Deloitte fez parte desse coro. No relatório de 2015, a pesquisa Global Human Capital Trends concluiu que o RH precisava de um “makeover extremo.” Foi observado que as habilidades da área eram fracas, as empresas não estavam investindo o suficiente no desenvolvimento de profissionais de RH, e o próprio setor estava muito focado na prestação de serviços, em detrimento da construção de habilidades de consultoria.

Embora algumas dessas análises permaneçam válidas, os especialistas têm apontado para opiniões contrárias. Na verdade, acredita-se que o RH está virando a esquina. A pesquisa mostra que a porcentagem de respondentes que classificam o desempenho do RH de “bom” a “excelente” tem tendido para cima nos últimos anos. Houve um progresso significativo nas áreas de engajamento de funcionários, cultura, análise e adoção de tecnologias de recursos humanos baseadas em nuvem.

Apesar de as equipes de RH ainda enfrentarem desafios assustadores – particularmente no domínio do design thinking – o RH digital, a economia comportamental e o feedback em tempo real, com uma nova geração de líderes inspirados, estão entrando na profissão e o progresso é real.

As equipes estão em movimento. A resposta sobre organizações prontas para lidar com o engajamento dos funcionários e com a cultura aumentou 13% este ano; a capacidade analítica saltou 11%, e sua prontidão para lidar com o desenvolvimento de lideranças subiu 14%.⁴ Graças a este progresso, a percentagem de executivos que acreditam que o RH tem “desempenho inferior” ou apenas “se vira” caiu 11% nos últimos dois anos.

Três fatores contribuem para conclusões positivas:

• O RH está inovando e melhorando: Em 2015, 56% das empresas pesquisadas acreditavam que suas equipes de RH eram inovadoras; em 2016, subiu para 60%. As empresas de produtos de consumo, serviços financeiros, serviços profissionais e ciências da vida tiveram pontuações ainda mais altas.
• O RH está se incorporando e alinhando-se ao negócio: Em 2015, 58% das empresas se classificaram positivamente nesta área e, em 2016, esse número aumentou para 64%.
• O RH está começando a aprender novas habilidades: Em 2015, 66% das empresas estavam focadas nessa área; em 2016, aumentou para 68%. O percentual de organizações se classificando como “excelente” pulou de 11% para 15%.

Mas este progresso, reconhecidamente, não é consistente. A pesquisa encontrou diferenças na importância nominal das habilidades de RH em todo o mundo. As empresas do Sudeste Asiático e da África têm uma maior necessidade de mudar as habilidades de recursos humanos, enquanto países como o Japão e a Itália não progrediram tanto na modernização de suas funções.

Enquanto as empresas podem ser tentadas a olhar para este progresso e tirar os pés do acelerador, este não é o momento para abrandar. Apenas 17% das equipes de RH relataram ter uma boa compreensão dos produtos e modelos de lucro da empresa; 14% acreditam que são altamente qualificados para abordar questões de RH e de talento; e, apenas 8%, têm uma boa compreensão das questões de segurança cibernética.

Este ano, portanto, as organizações de RH devem aproveitar o seu ímpeto ao enfrentar os desafios remanescentes.⁵ À medida que as empresas mudam a maneira como são organizadas, a área também deve adaptar seu modelo operacional. Hoje, as organizações de RH de alto impacto estão se afastando de uma mentalidade de “provedores de serviços” para se tornar um valioso talento e consultores de experiência dos funcionários. Elas estão profundamente incorporadas no negócio, através de cargos de liderança sênior de parceiros de negócios. Ao mesmo tempo, os papéis de generalistas de RH tradicionais estão sendo transferidos para centros de operações altamente eficientes, habilitados por poderosos aplicativos móveis.

Neste novo modelo, os profissionais de RH devem ser especialistas mais orientados para os negócios, possuindo novas habilidades críticas nas seguintes áreas:

• Redes organizacionais: analisando, construindo e desenvolvendo capacidades e conhecimento de rede;
• Team-building e líderes de equipe: cultivando líderes de equipe que podem treinar e desenvolver pessoas, e não apenas dar direção;
• Engajamento e cultura de funcionários: medindo e aprimorando a cultura do local de trabalho e compreendendo os modelos culturais;
• Design thinking: tornando-se “arquitetos de experiência”;
• Analítica e estatísticas: tornar líderes baseados em evidências que abraçam a economia comportamental e os testes; 
• Digital: ultrapassando as aplicações móveis e em nuvem através da criação de verdadeiras plataformas e aplicações digitais de RH;
• Experiência de emprego e marca: elaboração e comunicação da proposta de valor da empresa.

Como o RH passa por uma grande mudança de conformidade e prestação de serviços, algumas empresas estão começando a enxergá-lo de novas maneiras. Empresas como Airbnb⁷ e Deckers Brands⁸ estão criando papéis como “diretor de cultura oficial” e “diretor de experiência de funcionários”, para refletir o novo mandato de RH. Após a criação de serviços compartilhados offshored em 2010, uma empresa de energia introduziu um chefe de centro de excelência de processo (CoE) para impulsionar a simplificação, e mais tarde introduziu um novo chefe de análise de RH para impulsionar insights, juntamente com investimentos em sistemas de aprendizagem e training.⁹

Empresas como a Philips e a Nestlé estão mudando suas funções de aprendizado e desenvolvimento para se concentrarem no “projeto de aprendizagem da experiência”. Esta mudança envolve não apenas a entrega de programas de aprendizagem, mas a criação de ambientes inovadores para tanto.¹⁰ Da mesma forma, Commonwealth Bank of Australia¹¹ e Telstra¹² estão se concentrando em “design centrado no usuário”, pensando em criar novidades em aplicativos e experiências para os funcionários, com base nas novas disciplinas de RH digital.

Esses esforços de desenvolvimento e liderança incluem:

• Programas de rotação de cargos, incluindo a transposição do RH para o negócio e dos empresários para o RH. Empresas como Halliburton¹³ e Google¹⁴ agora contratam empresários para funções de RH e dão-lhes atribuições de rotação agressiva, para que possam aprender o domínio de RH e ganhar experiência aconselhando líderes de negócios em todos os níveis.

• Investir em programas internos de certificação, grupos de pesquisa e tarefas de desenvolvimento para encontrar líderes de alto potencial em RH e oferecer-lhes amplitude e experiência global. UnitedHealth Group¹⁵ e Halliburton¹⁶ adotaram programas semelhantes para acelerar o aprimoramento de lideranças de recursos humanos.

• Atrair jovens profissionais de RH que entendam intuitivamente a vida, as necessidades e as expectativas da nova geração de trabalhadores.

Um CHRO diz aos líderes de RH para “gastar seu tempo onde a empresa ganha dinheiro.” Outro, acredita que “metade dos nossos profissionais de RH terá MBAs dentro dos próximos cinco anos.” Estas histórias revelam uma mudança quântica na redefinição e reinvenção de RH. ¹⁷ Como profissão e como função, o RH está acelerando na direção certa. Apesar deste progresso, a velocidade da mudança de negócios continua a aumentar e as organizações de RH devem se adaptar mais rápido do que nunca.

Inovar é engajar pessoas e negócios

Na Yara Brasil, líder no mercado brasileiro de fertilizantes, o RH está cada vez mais conectado com a estratégia da empresa, através de uma base de pessoas diversas, engajadas e motivadas para performar. Elisa Zingano, especialista de RH na Yara Brasil e mestre em Gestão de Pessoas*, valida a necessidade da área estar não apenas alinhada à estratégia e aos pilares da instituição, mas seguindo as tendências mundiais e se reinventando, em prol da sustentabilidade do negócio. A especialista avalia que as grandes corporações já entenderam essa mensagem, mas o processo ainda está em fase de amadurecimento, sobretudo no Brasil, representando mais um movimento que uma tendência consolidada.

Para que a incorporação e o alinhamento entre RH e empresa seja possível, é fundamental que a realidade do negócio, suas possibilidades e limitações estejam claras. Na Yara Brasil grande parte dos colaboradores tem acesso a computador, desta forma, o compartilhamento de informações é facilitado e o uso de plataformas como LMS, por exemplo, mais efetivo. O RH da empresa trabalha, ainda, no desenvolvimento de outra plataforma que alie modernidade, tecnologia e conexão, para melhorar a experiência da equipe.

No entanto, Elisa chama a atenção para o desafio em duas esferas. Primeiro, o fato de que a adaptação também envolve criar estratégias para atingir o público que não está tão conectado, como o de escritório. Da mesma forma que é imprescindível engajar novas gerações.

Algumas questões norteadoras que os profissionais de recursos humanos devem fazer são: O que engaja um jovem, que pode abrir uma startup, morar em outro país facilmente ou trabalhar pela internet? O que faz com que ele se conecte a uma grande corporação? Que fatores o motivam a estar em uma empresa e não em outra?

O caminho não é simples, mas a experiência de Elisa a leva a crer que as respostas passam pela capacidade de orquestrar a conexão do colaborador com seu propósito e o da instituição, além de criar uma cultura com pessoas motivadas internamente. Seja através de ambientes mais flexíveis e intuitivos, do uso de recursos tecnológicos ou desafiando as formas tradicionais de trabalho e modelos mentais das organizações, priorizando valores como responsabilidade social, diversidade e sustentabilidade.

Portanto, além de inovar e aprender novas habilidades, o RH deve focar no engajamento efetivo das pessoas, se reinventando, antes que a inovação coloque em risco os modelos de negócios. Novas plataformas e recursos tecnológicos são meios, mas, seja na educação corporativa ou em gestão de performance, a chave é conectar pessoas e empresas aos propósitos, engajando-as e criando vínculos consistentes e tangíveis.

Lições das linhas de frente

A EDF Energy é uma das maiores empresas de energia do Reino Unido, empregando mais de 14 mil pessoas. A empresa atende a 5 milhões de clientes residenciais e empresariais e produz 20% da eletricidade do Reino Unido.¹⁸

Num esforço para otimizar a formação, o aprendizado e o desenvolvimento, a empresa está introduzindo um quadro sustentável para desenvolver a sua força de trabalho atual e futura, através da criação de uma série de academias de negócios que proporcionam formação profissional, desenvolvimento pessoal e de carreira para os trabalhadores das principais áreas funcionais da empresa (RH, TI, finanças e outras funções de serviço).

A HR BLA, da EDF Energy, foi a primeira dessas academias, lançada em 2014. O programa é apoiado por patrocinadores de negócios sêniores e gerido por uma equipe de aprendizagem e desenvolvimento. A empresa usou uma abordagem sistemática para construir um currículo, avaliações e modelos de carreira para os mais de 500 profissionais de RH – incluindo saúde, segurança e meio ambiente. Embora o currículo se baseie no modelo de competência desenvolvido pelo Chartered Institute of Personnel and Development ¹⁹, que descreve as habilidades e capacidades necessárias para uma ampla gama de funções de RH, é especificamente adaptado às necessidades da EDF Energy.

O BLA inclui uma plataforma de aprendizagem online, ferramentas digitais, autoavaliações de competências, mapas de carreiras e programas formais de treinamento (horários, webinars, materiais de leitura e vídeos, por exemplo). A empresa designa especialistas em desenvolvimento e aprendizagem para ajudar na elaboração de programas personalizados, visando garantir que todos os investimentos em treinamento sejam relevantes para as prioridades de negócios locais em toda a EDF Energy.

Após 18 meses, o programa, já apresentou uma economia significativa em custos com formação e educação. É um exemplo de uma nova geração de programas profissionais de RH que começam a surgir e que se concentram em manter os profissionais atualizados, dando-lhes orientação profissional contínua, encorajando-os a colaborar e tornar a atividade totalmente alinhada e qualificada em seu suporte às operações de negócios.²⁰

Onde as empresas podem começar

• Compreender a mudança de mandato, missão e papel de RH: Alguns elementos do mandato são novos, outros, são alinhados ao trabalho passado. Se faz necessário compreender as diferenças e agir sobre elas.
• Repensar a estrutura de RH: São suficientes os especialistas e parceiros incorporados no negócio? Os centros de RH estão evoluindo de centros de serviços para centros de operações em tempo real, eficientes e operacionalmente qualificados? Existe uma visão clara sobre quais habilidades a organização de RH precisará no futuro?
• Tecnologia de atualização: Mais de 40% de todas as empresas estão embarcando em uma substituição da tecnologia de RH, com sistemas de nuvem modernos. A organização está suficientemente longe nesse caminho a ponto de impulsionar os recursos móveis e aplicativos com a rapidez necessária? Continuar a alavancar a tecnologia é uma forma de atualizar as habilidades e afastar-se do trabalho transacional de RH tradicional.
• Reimaginar o desenvolvimento de capacidades de RH: As empresas devem considerar programas de desenvolvimento específicos, projetados para ajudar os profissionais da área a entenderem novos papéis e aumentar suas capacidades, para atender às mais altas expectativas de negócios. Desenvolver programas rotativos em ambas as direções – de RH para o negócio e do negócio para o RH – são uma parte crítica deste esforço.

CONCLUSÕES

O RH está virando a esquina. Equipes de altamente conceituadas atuam ativamente na construção de expertise em pensamento de design, nova estrutura organizacional, de equipes e de negócios. Este não é um tempo para complacência, portanto, mas para continuar a olhar no espelho e fazer perguntas difíceis. RH é um lugar excitante para trabalhar? O volume de negócios está em declínio em relação a outras funções?

As organizações de recursos humanos e seus líderes devem investir mais na construção de novas capacidades. O futuro da área reside na sua capacidade de evoluir para melhorar a cultura e o engajamento, construir uma nova geração de líderes e alavancar a tecnologia para implementar o RH digital e o pensamento de design. Somente desta forma poderão aprimorar a experiência dos funcionários e construir os líderes de talentos que a organização precisa.

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Tradução e adaptação

Jean Carlos Guareschi – Coordenador Executivo da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Supervisão

Marcus Ronsoni – Presidente da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Fonte principal

1. http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

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Notas:

1. A “prontidão” dos entrevistados em habilidades de RH foi avaliada usando os escores do índice de prontidão, os quais foram calculados da seguinte forma: Pedimos aos entrevistados que classificassem a prontidão da organização para cada uma de várias questões (incluindo as habilidades de RH) em uma escala de quatro pontos: “não pronto”, “um pouco pronto”, “pronto” e “muito pronto.” Estas classificações foram indexadas em uma escala 0-100 em que 0 representa O grau de prontidão mais baixo possível (“não está pronto”) e 100 representa o grau de prontidão mais elevado possível (“muito pronto”). Em seguida, calculou-se uma pontuação geral do índice de prontidão para cada questão utilizando estes escores.
2. Ram Charan, “É hora de dividir RH”, Harvard Business Review, julho-agosto de 2014, https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr.
3. Lauren Weber e Rachel Feintzeig, “Empresas dizem não ter um departamento de RH”, Wall Street Journal, 9 de abril de 2014, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304819004579489603299910562.
4. A “prontidão” dos entrevistados para abordar cada área foi avaliada usando os escores do índice de prontidão descritos na nota de rodapé 1. Para obter a pontuação do índice de prontidão de 2016 para “engajamento e cultura”, uma vez que o engajamento e a cultura foram avaliados separadamente na pesquisa de 2016, tomou a média das pontuações do índice de prontidão para o engajamento e para a cultura.
5. Josh Bersin, “Existe uma crise de habilidades de RH? Ou RH tem uma crise de identidade? “Dentro da RH, dezembro 3, 2015, http://www.insidehr.com.au/is-there-a-hr-skills-crisis/.
6. Josh Bersin, David Mallon, Brenda Kowske, e Karen Shellenback, HR de alto impacto: Edifício Desempenho organizacional desde o início, Bersin pela Deloitte, 2014.
7. Airbnb, “experiência do funcionário”, https://www.airbnb.com/careers/departments/employeeexperience, acessado em 11 de fevereiro de 2016.
8. Dani Johnson. Dando aos alunos o que eles querem: Como a Deckers Brands transformou sua aprendizagem e organização em compromisso para alinhar com as necessidades do aluno e apoiar os objetivos de negócios, Bersin por Deloitte, 2015, http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=19396.
9. Baseado no trabalho do cliente da Deloitte.
10. Baseado no trabalho do cliente da Deloitte realizado na Philips e na Nestlé.
11. Katherine Jones, Fostering change and driving productivity: Como o Commonwealth Bank da Austrália alavancou análise e tecnologia móvel para estimular a eficiência, Bersin by Deloitte, 2015, http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=18735.
12. Baseado no trabalho do cliente realizado na Telstra. Para mais informações sobre os esforços de Erica Volini, Art Mazor, Frank Schaefer, Akio Tsuchida e Brett Walsh, “Pensamento de design: Crafting a experiência do empregado, “Global Human Capital Trends 2016, 2016, http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking.
13. Stacia Sherman Garr e Karen Shellenback, Capacidade Energizante de RH: A Halliburton impulsiona o valor comercial escalável e sustentável por meio de sua faculdade de RH, Bersin pela Deloitte, 2015, http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=19304. 
14. Executivos da empresa, em conversas com Josh Bersin, dezembro de 2015.
15. Kim Lamoureux e Laci Loew, Vinte e cinco melhores práticas para a construção de uma liderança multinível. Modelo de currículo de desenvolvimento, Bersin & Associates, 2011, http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=13959.
16. Garr e Shellenback, capacidade de energia de RH: Halliburton drives escalável e sustentável. Valor de negócios através de sua faculdade de RH.
17. Executivos da empresa, em conversas com Josh Bersin, março de 2015.
18. EDF Energy, “O que fazemos?”, Https://www.edfenergy.com/about/how-we-operate, acessado em 10 de fevereiro de 2016.
19. Instituto Chartered de Pessoal e Desenvolvimento, “CIPD Profession Map”.
20. Executivos da empresa, em conversas com Josh Bersin, fevereiro de 2016.

Autores relacionados na pesquisa Global Human Capital 2016:

Erica Volini, Deloitte Consulting LLP | Evolini@deloitte.com

Art Mazor, Deloitte Consulting LLP | Amazor@deloitte.com

Frank Schaefer, Deloitte Consulting GmbH | Frschaefer@deloitte.de

Akio Tsuchida, Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd | Akitsuchida@tohmatsu.co.jp

Brett Walsh, Deloitte MCS Limited | Bcwalsh@deloitte.co.uk

Colaboradores

Gary Johnsen, David Mallon, Pascal Occean, Amy Sobey, Michael Stephan, Nicky Wakefield e Roberta Yoshida.

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*Inovar é engajar pessoas e negócios – a entrevista com Elisa Zingano, da Yara Brasil, foi realizada pela SBDC.