Nova Cultura
Foco em Estratégia

A cultura tornou-se um dos temas de negócios mais importantes de 2016. Os CEOs e os líderes de RH reconhecem agora que a cultura impulsiona o comportamento, a inovação e o atendimento ao cliente: 82% dos entrevistados acreditam que “a cultura é uma potencial vantagem competitiva”. Os sistemas de comportamento e recompensa afetam diretamente o desempenho organizacional, o atendimento ao cliente, o engajamento dos funcionários e a retenção, empresas líderes estão usando dados e informações comportamentais para gerenciar e influenciar sua cultura.

• Cultura é uma questão de negócios, não apenas uma questão de RH. O CEO e a equipe executiva devem assumir a responsabilidade pela cultura de uma organização, com o RH apoiando essa responsabilidade por meio de medidas, processos e infra-estrutura.
• Embora a cultura seja amplamente considerada importante, ainda não é bem compreendida. Muitas organizações acham difícil de medir e ainda mais difícil de gerenciar. Apenas 28 por cento dos entrevistados acreditam que compreendem bem a sua cultura, enquanto apenas 19 por cento acreditam que têm a “cultura certa”.
• A cultura pode determinar o sucesso ou o fracasso durante períodos de mudança: Fusões, aquisições, crescimento e ciclos de produtos podem ter sucesso ou falhar dependendo do alinhamento da cultura com a direção do negócio.

Figura 1. Cultura: Porcentagem de respondentes avaliaram esta tendência como “importante” ou “muito importante”.

Poucos fatores contribuem mais para o sucesso do negócio do que a cultura – o sistema de valores, crenças e comportamentos que moldam a forma como o trabalho real é feito dentro de uma organização. Quase nove em cada dez (87 por cento) dos entrevistados dizem que a cultura é importante, e 54 por cento classificam como muito importante, nove pontos percentuais a mais do que no ano passado. A cultura reúne os sistemas de recompensa implícita e explícita que definem como uma organização trabalha na prática, não importa qual seja o organograma, estratégia de negócios ou o que diz a declaração de missão da empresa.

Um número impressionante de empresas – mais de 50 por cento no inquérito deste ano – estão atualmente tentando mudar a sua cultura em resposta as mudanças no mercados de talentos e aumento da competição. Numa época em que as más notícias viajam instantaneamente e a cultura de uma organização é transparente e diretamente ligada à sua marca de emprego, grandes empresas conscientemente cultivam e gerenciam sua cultura, transformando-a em uma vantagem competitiva no mercado. Você já se perguntou por que certas empresas contratam grandes engenheiros, entregam inovações aparentemente intermináveis e geram um crescimento consistente, enquanto outras parecem sempre se reinventar? Uma grande parte da resposta, em uma palavra, é cultura.

A importância da cultura é prontamente aparente quando as coisas dão errado. Quando duas grandes empresas se fundiram no ano passado, por exemplo, ficou claro que uma empresa tinha uma cultura de “baixo custo”, enquanto a outra tinha uma cultura de “qualidade de serviço”. Os funcionários receberam sinais mistos durante meses até que a nova equipe de gerenciamento tomou o tempo necessário para diagnosticar cuidadosamente e redefinir muitos processos de negócios em toda a empresa.

Dada a importância da cultura e as consequências das questões culturais, muitas empresas proativamente definem a cultura e divulgam “manifestos” culturais. A apresentação da cultura Netflix, ² frequentemente usada como exemplo, foi baixada mais de 12 milhões de vezes desde 2009.³ A apresentação claramente Descreve uma cultura que combina expectativas elevadas com uma experiência envolvente do empregado: Benefícios empresariais generosos, como férias ilimitadas, horários de trabalho flexíveis e supervisão limitada equilibram um foco forte nos resultados com liberdade e apreço pela conquista esperada.⁴ A indústria de serviços financeiros, restaurando sua marca após a crise financeira de 2008, é fortemente focada na cultura. Uma organização está usando uma variedade de iniciativas para ajudar os funcionários a entender “como o banco faz negócios”, incluindo a oferta de séries de palestrantes sobre tópicos como pacotes de remuneração, satisfação do cliente e manutenção de padrões regulatórios. O Citigroup, por exemplo, tem um comitê inteiro focado em ética e cultura e implementou uma série de vídeos baseados na web detalhando dilemas éticos no local de trabalho. O Bank of America está concentrando sua transformação da cultura corporativa em incentivar os funcionários a relatar e escalar questões ou preocupações, bem como a incorporação de um “boot camp” de risco em seu treinamento atual. A Wells Fargo está aumentando seus esforços para reunir feedback dos funcionários para entender as tendências atuais e áreas potenciais de fraqueza em sua cultura.⁵

Uma nova indústria de assessments (ferramentas de avaliação) da cultura organizacional surgiu, permitindo que as empresas diagnosticassem sua cultura usando uma variedade de modelos bem estabelecidos.⁶ No entanto, apesar da prevalência dessas ferramentas, menos de 12% das empresas acreditam que realmente entendem sua cultura.⁷ É aí que o RH pode ajudar. À medida que as empresas tentam entender e melhorar sua cultura, o papel da RH é melhorar a capacidade de cuidar e dar forma à cultura ativamente. As capacidades de uma organização para entender e puxar as alavancas da mudança cultural podem ser refinadas e fortalecidas. O RH tem um papel natural a desempenhar em ambos os esforços. À medida que as operações se tornam mais distribuídas e passam a uma estrutura de “redes de equipes”, a cultura serve para unir as pessoas e ajuda as pessoas a se comunicar e colaborar. Quando bem gerida, a cultura pode impulsionar a execução e garantir a consistência dos negócios em todo o mundo. O RH tem a oportunidade de assumir o papel de campeão, monitor e comunicador da cultura em toda a organização, e mesmo fora dela. Uma vez que a cultura é claramente descrita, define quem a empresa contrata, quem é promovido e quais os comportamentos serão recompensados com compensação ou promoção. Para entender e gerenciar efetivamente a cultura de sua organização, os líderes de negócios e de RH devem colaborar para responder a um conjunto de perguntas assustadoras. Por exemplo:

• Como criamos mais experiências de alto impacto aos clientes e empregados e asseguramos que os entregaremos consistentemente?

• Quão bem o nosso sistema de gestão de desempenho ou de remuneração reforça, condiz ou melhora nossa cultura?

• Estamos dispostos a reduzir temporariamente a produtividade para investir o tempo necessário para construir uma cultura de aprendizagem?

 

 

 

Dada a importância da cultura e as consequências das questões culturais, muitas empresas proativamente definem sua cultura e divulgam “manifestos” culturais.

• Quais são as questões culturais que estão por trás de problemas como fraude, perda ou questões de conformidade? Está castigando os infratores e reforçando o bom comportamento o suficiente, ou a conduta ética de apoio exige mudanças nas normas culturais que permitem ou mesmo incentivam o mau comportamento?

• Em situações de fusões e aquisições, como podem ser identificadas e abordadas as barreiras culturais à integração antes de se tornarem problemáticas?

• No ambiente de competitividade por talentos de hoje, como nossa cultura afeta nossa marca de emprego e nossa capacidade de atrair, contratar e reter os melhores talentos?

CEOs e líderes de negócios sênior devem trabalhar com o RH para inserir elementos hands-on (mão na massa) e data-driven (gestão orientada a dados) para gerenciar a cultura. Para monitorar e reforçar a cultura, as empresas devem avaliar regularmente o comportamento dos funcionários e revisitar sistemas de recompensa e práticas de negócios em todas as áreas da empresa. A boa notícia é que existem muitas novas maneiras de pesquisar, medir e monitorar a cultura, permitindo que as empresas abordem a questão rigorosa e sistematicamente. Assim como o envolvimento dos funcionários está sendo transformado por ferramentas internas e externas para o feedback, a cultura corporativa é agora transparente e aberta. Na verdade, as culturas de muitas empresas estão constantemente sendo discutidas, moldadas e classificadas para o mundo inteiro ver em plataformas de mídia social como Glassdoor e LinkedIn.⁸

Algumas empresas que estão tomando medidas para gerenciar ativamente e mudar sua cultura:

• Nordstrom formou uma People Lab Science Team em um esforço para definir e curar uma cultura que irá atrair talentos de topo e permitir que o varejista possa competir com empresas de tecnologia como Tableau e Microsoft. A equipe tem uma abordagem multidisciplinar para projetar programas, definir e reforçar a cultura da Nordstrom.⁹
• A Starbucks analisou milhares de entradas de mídia social para obter uma visão objetiva de sua cultura através dos olhos de seus funcionários e tomar ações específicas para reforçar suas forças culturais e enfrentar as fraquezas culturais.¹⁰
• A Securitas Bélgica definiu os comportamentos associados à sua visão cultural, realizou uma análise de seu estado atual e desenvolveu um plano detalhado e mensurável de mudanças para 150 de seus gestores.¹¹
• A gigante de software SAS foi recentemente classificada como o melhor lugar para trabalhar pelo Great Place to Work Institute. Também é altamente bem-sucedida, com 37 anos consecutivos de lucro recorde (ela ganhou US $ 2,8 bilhões em 2012). A SAS identificou a confiança como um atributo cultural crítico e regularmente questiona seus funcionários sobre elementos de confiança: comunicação, respeito, transparência e ser tratado como ser humano.¹²

Uma vez que uma organização desenvolve uma clara compreensão de sua cultura e decide sobre uma direção para a mudança cultural, é fundamental passar rapidamente da análise para a ação. Mover-se de falar para fazer é a única maneira de construir impulso. Para as empresas ponderando uma transformação cultural, o momento de começar é agora, porque muitas empresas já estão na frente.

Lições das linhas de frente

A cultura é particularmente importante em épocas de grande mudança, como fusões e aquisições ou alienações de empresas, que oferecem uma oportunidade para um novo começo na cultura. Tomemos o exemplo da HP Inc., uma empresa global de tecnologia sediada em Palo Alto, CA, que começou quando a Hewlett-Packard Co. se dividiu em HP e Hewlett-Packard em 1 de novembro de 2015. A empresa usou a separação como oportunidade única para reinventar a cultura de vendas e criar um ambiente que suporta comportamentos organizacionais de vendas de alto desempenho para toda a equipe de vendas global de mais de 6.500 funcionários. Foi necessária uma abordagem sistemática, utilizando uma ferramenta quantitativa para avaliar comportamentos de vendas para todas as regiões e funções de vendas. Analisar a interseção complexa de comportamentos de vendas, atividades realizadas por vendedores, competências de vendas e compensação forneceu insights que criaram representantes de vendas de alto desempenho, gerentes de vendas e equipes. Os resultados desta análise multifacetada permitiram que os principais líderes de vendas da HP fizessem “compromissos culturais” em suas reuniões de vendas globais, num esforço para começar a transformar a cultura de vendas da empresa.¹³

Como outro exemplo, após o spin-off de julho de 2015 do PayPal, o eBay aproveitou a oportunidade para implementar uma abordagem deliberada para redefinir e gerenciar ativamente sua cultura.¹⁴ O CEO do eBay declarou ser o “diretor de cultura” para enfatizar seu compromisso pessoal em conduzir a mudança. No primeiro dia da nova empresa, ele introduziu um propósito renovado da empresa e cinco novos valores que se destinam a criar um ambiente de trabalho mais focado na marca, inventivo e ousado. eBay está confiando em novos valores da empresa para transformar sua aspiração de cultura em realidade. As avaliações de valor estão sendo monitoradas usando uma abordagem quantitativa para medir e disseminá-las: a equipe de especialistas em desenvolvimento organizacional e cientistas de dados da eBay mede ativamente a força e a adoção desses novos valores, pesquisando regularmente os funcionários do eBay em mais de 50 atributos culturais mapeados para os cinco valores recentemente formulados e realização através pesquisas de envolvimento dos funcionários. Esses dados são então combinados com métricas operacionais para avaliar até que ponto o cumprimento dos valores culturais afetam o negócio. Para comparar a visão interna – dos funcionários do eBay – com uma visão externa, os analistas também conduzem análises temáticas e de linguagem natural em artigos de notícias e conteúdo do Glassdoor, para obter uma compreensão baseada em dados das maneiras pelas quais as pessoas discutem a cultura do eBay no mercado aberto. Esse forte esforço permitiu que o eBay quantificasse elementos de sua cultura e ganhasse uma compreensão mais precisa de como as pessoas, dentro e fora da empresa, os veem.

Onde as empresas podem começar

• A cultura não pode ser delegada – ela deve estar na lista de prioridades do CEO:

Os principais executivos devem entender claramente os valores culturais de sua empresa, determinar como eles se relacionam com a estratégia de negócios e assumir a responsabilidade de moldá-los, analisando se seus próprios comportamentos reforçam a cultura desejada.

• Compreender tanto a cultura atual como a desejada:

Os líderes empresariais devem examinar de perto os processos atuais de negócios, passo a passo, para identificar quais práticas estão alinhadas com a cultura desejada e quais são destrutivas e exigem mudanças – que começa por descobrir os valores e comportamentos que permitiram que essas práticas se desenvolvessem. Enquanto muitas estruturas de RH estão construindo equipes para comunicar melhor a visão dos líderes sobre a cultura desejada, essas equipes nem sempre conectam programas de mudança cultural com comportamentos e estratégias de negócios.

• Examinar a organização para determinar se a cultura visada está se concretizando:

Os executivos podem conduzir mudanças culturais permanentes em toda a organização, lembrando aos funcionários que a cultura é um conjunto tangível de atributos e comportamentos que podem ser claramente reconhecidos em “pontos de contato” visíveis entre funcionários e pessoas fora da empresa.

• Mensurar cultura:

Use ferramentas empíricas para entender as atitudes e ações dos funcionários. Se a medição revelar que os comportamentos atuais estão em conflito com os valores culturais desejados, refinar o programa para comunicar e modelar a cultura em toda a organização. O RH deve assumir a liderança neste esforço.

CONCLUSÃO

Embora o RH tenha um papel distinto e proativo a desempenhar na condução de mudanças culturais – algo que as principais organizações de RH já adotaram – o desafio da cultura deve ser priorizado no mais alto nível: pelos líderes responsáveis pela estratégia de negócios. Assim como o CEO é, em última análise, responsável pela estratégia de negócios, o CEO é, em última instância, responsável pela cultura. Em suma, os líderes devem entender que suas crenças e ações são os principais impulsionadores da cultura da organização. Na “nova organização”, os líderes seniores devem dirigir a mudança cultural da mesma forma que fazem outras questões inter-organizacionais, reforçando os comportamentos necessários para apoiar a estratégia de negócios. Comece identificando as práticas que precisam ser alteradas antes que qualquer transformação cultural possa se concretizar e, em seguida, use as novas ferramentas disponíveis hoje para medir e gerenciar a cultura em direção ao alinhamento com os objetivos de negócios.

(n.t) Para aprofundar a compreensão sobre este assunto sugerimos a leitura do livro “Walking the talk”, de Carolyn Taylor. Além de fornecer conceitos e cristalizar diversos assuntos inicialmente abstratos sobre a cultura organizacional, o livro ainda fornece um modelo de etapas para implementação de um programa de mudança cultural. Com mais de 25 ano de experiência na área, o livro já é utilizado como base em gestão de mudança por diversas empresas do mundo e no Brasil por empresas como Itaú, Gerdau e Grupo Randon.

Está gostando destes artigos sobre as tendências de RH e Capital Humano? Inscreva-se gratuitamente em nossa lista para receber os próximos artigos clicando no link abaixo:

Clique aqui e inscreva-se em nossa lista de contatos para receber os próximos artigos desta série em seu e-mail.

Caso você ainda não tenha visto o artigo de introdução: Clique aqui para ver as forças de mercado globais que influenciam estas tendências

Tradução e adaptação

Jean Carlos Guareschi

Coordenador Executivo da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Supervisão

Marcus Ronsoni

Presidente da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Fonte principal

1. http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Notas

1. Josh Bersin, “Becoming irresistible: A new model for employee engagement,” Deloitte Review 16, January 26, 2015, http://dupress.com/articles/employee-engagement-strategies/.
2. Netflix, “Netflix culture: Freedom & responsibility,”www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664, accessed December 31, 2015.
3. Steve Henn, “How the architect of Netflix’s innovative culture lost her job to the system,” Planet Money, NPR, September 3, 2015, www.npr.org/2015/09/03/437291792/how-the-architectof-netflixs-innovative-culture-lost-her-job-tothe-system.
4. Patty McCord, “How Netflix reinvented HR,” Harvard Business Review, January–February 2014, https://hbr.org/2014/01/how-netflixreinvented-hr.
5. Emily Glazer and Christina Rexrode, “What banks are doing to improve their culture,” Wall Street Journal, February 2, 2015, http://blogs.wsj.com/moneybeat/2015/02/02/what-banks-aredoing-to-improve-their-culture/.
6. Josh Bersin, “Feedback is the killer app: A new market and management model emerges,” Forbes.com, August 26, 2015, http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2015/08/26/employeefeedback-is-the-killer-app-a-new-marketemerges/#45b7a7286626.
7. Deloitte, Global Human Capital Trends 2015: Leading in the New World of Work, 2015, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/humancapital/articles/introduction-human-capitaltrends.html.
8. Glassdoor, “Top companies for culture and values,”www.glassdoor.com/Top-Companies-for-Culture-and-Values-LST_KQ0,36.htm, accessedDecember 11, 2015.
9. Nordstrom executives, interview with Josh Bersin, December 2015. 10. Jess Stein, Sophie Sakellariadis, and Alex Cole, “Making sure the cup stays full at Starbucks,” Monitor 360, http://monitor-360.com/ideas/making-sure-the-cup-stays-full-at-starbucks, accessed December 31, 2015.
10. Securitas CEO, interview with Yves Van Durme, May 2015.
11. Mark Crowley, “How SAS became the world’s best place to work,” Fast Company, January 22, 2013, www.fastcompany.com/3004953/how-sasbecame-worlds-best-place-work.
12. Based on client work.
13. Margarita Constantinides (senior director of talent analytics, eBay), interview with Ben Dollar, December 28, 2015.